Beratungsbeispiele von Mitarbeitenden

Die Anliegen der Mitarbeitenden, die zu uns kommen, sind sehr unterschiedlich. Selbstverständlich gehen wir ganz individuell auf Ihr eigenes, persönliches Anliegen ein. Der Berater oder die Beraterin legt gemeinsam mit Ihnen das Themenspektrum der Beratung fest. Sie setzen sich das Ziel, welches Sie erreichen möchten. Wir werden Sie mit unserem Wissen und unserer Erfahrung unterstützen, dieses Ziel zu erreichen und Ihre eigenen Kompetenzen und Ressourcen (wieder) besser zu nutzen.

Die folgenden Beispiele aus unserer Beratungspraxis werden anonymisiert wiedergegeben, da uns die Vertraulichkeit sehr wichtig ist. Sie geben einen Einblick, wie Beratungen bei uns ablaufen können.

• Wie können wir die Zusammenarbeit in unserem Team verbessern?
• Ich habe grosse Kommunikationsprobleme mit meiner Kollegin. Wie können wir die Kommunikation verbessern?
• In welche Richtung soll ich meine weitere berufliche Laufbahn lenken?

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Wie können wir die Zusammenarbeit in unserem Team verbessern?

Frau S., Abteilungsleiterin an der Fachhochschule, wünscht wegen Konflikten in einem ihrer unterstellten Teams eine Beratung. Der Berater bespricht mit ihr ein zielführendes Vorgehen, um die Zusammenarbeit in diesem Team wieder zu verbessern.

In einer ersten Phase erhalten die Teamleiterin, Frau K., deren Stellvertreter und die Mitarbeitenden Gelegenheit, dem Berater ihre Sicht der Situation und ihre Veränderungswünsche in Einzelgesprächen zu schildern.

Danach wird ein erster Termin fürs Gesamtteam vereinbart. Frau S., die Abteilungsleiterin, nimmt ebenfalls teil. Die priorisierten Themen einer bessern zukünftigen Teamkultur sind: gemeinsame Abmachungen verbindlich treffen und einhalten, sorgsamer Umgang miteinander, Vertrauensbildung, faire Bewältigung von Belastungen und Stressmomenten, respektvolle Anerkennung der Diversität der Aufgaben im Team, Umgang mit Fehlern. Mittels lösungsorientierter Fragen unterstützt der Berater die Erarbeitung erster Massnahmen, die zur Erreichung der genannten Ziele dienen. Ein Follow-up zur Überprüfung und Justierung des Erreichten wird geplant.

Zu Beginn des zweiten Gesprächs erkundigt sich der Berater nach bereits erfolgten Verbesserungen. Diese werden detailliert ausgeführt und entsprechend valorisiert. Dann fragt der Berater nach jetzt angezeigten Handlungsschritten, um der erwünschten zukünftigen Teamkultur näherzukommen. Das Team hat sich sorgfältig vorbereitet und aus den Themen des ersten Gesprächs vier Ziele schriftlich formuliert, an denen sie weiterarbeiten wollen. Der Berater leitet das Gespräch auf dem Hintergrund dieser Zielvorgabe. Zu jedem der vier Ziele werden konkrete, alltagsrelevante Umsetzungsschritte, die auf der Verhaltensebene manifest werden sollen, entworfen.

Aufgrund der erreichten Verbesserungen und der sorgfältig erarbeiteten weiteren Massnahmen ist das Team sehr zuversichtlich, die nächsten Monate selbständig voranzukommen. Ein nächstes Follow-up ist erst ein knappes Jahr später eingeplant. Falls – wider Erwarten - zu einem früheren Zeitpunkt von den Betroffenen Beratungsbedarf signalisiert würde, kann dieser Termin selbstverständlich vorverlegt werden.

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Ich habe grosse Kommunikationsprobleme mit meiner Kollegin. Wie können wir die Kommunikation verbessern?

Herr A., Abteilungsleiter einer Hochschule, meldet sich für eine Mediation an: Er habe grosse Kommunikationsprobleme mit seiner Kollegin B., ebenfalls Abteilungsleiterin im gleichen Departement, und sie möchten beide ihre Kommunikation verbessern.

Sie kommen gemeinsam zum Erstgespräch. Es zeigt sich: Ihre interpersonalen Schwierigkeiten stehen im Zusammenhang mit einer Reorganisation im Departement, mit einer suboptimalen Führungspraxis des Departementsvorstehers („Divide et impera“) und mit der daraus resultierenden latenten Konkurrenz zwischen ihnen beiden.

Herr A. und Frau B. sind zu einer Mediation bereit. Als Ziele formulieren sie in der ersten Sitzung, dass sie sich mehr Austausch untereinander wünschen und einen deutlich besseren Informationsfluss. Erste Massnahmen werden erarbeitet (z.B. einen „jour fixe“ jede Woche). In der zweiten Sitzung geht es um Klärung der jeweiligen Auftragsprofile der beiden Abteilungen, um die Bereinigung der Schnittstellen und um das Etablieren konstruktiver, wechselseitiger Feedbackschleifen. In der dritten Sitzung sind die strukturellen, organisationalen Aspekte soweit bereinigt, dass beide auch über die emotionale Seite ihres Konfliktes sprechen können. Verletzungen und Missverständnisse werden thematisiert und ausgeräumt, Vertrauen kann wieder wachsen. Zu Beginn der vierten Sitzung berichten sie, sie seien auf gutem Weg. Der Berater möchte wissen, was das genau für sie bedeutet und wie sie das geschafft haben. Es geht ihm dabei darum, die Fortschritte der beiden zu würdigen und zu verstärken. Die fünfte Sitzung wird benötigt, um noch zwei, drei vergangene Zusammenstösse aufzuarbeiten und einer Lösung zuzuführen. Mit der sechsten Sitzung, in der beide bekräftigen, dass sich ihre Zusammenarbeit nachhaltig verbessert habe, wird der Mediationsprozess abgeschlossen.

Die Nachbefragung einige Monate später ergibt, dass sich ihre Kooperation weiterhin gut entwickelt und sie sich beidseits an die Vereinbarungen halten und dass eine weitere professionelle Unterstützung von Seiten der Beratungsstelle sich damit erübrigt.

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In welche Richtung soll ich meine weitere berufliche Laufbahn lenken?

Frau A. ist seit ihrem Masterabschluss in Sozialanthropologie vor 2.5 Jahren als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der BFH tätig. Die Stelle ist auf drei Jahre befristet und läuft in einem halben Jahr aus. Sie beschäftigt sich mit der Frage, in welche Richtung sie ihre weitere berufliche Laufbahn lenken soll. Da sie das Schreiben an ihrer Masterarbeit in positiver Erinnerung hat, fragt sie sich zudem, ob sie nicht doch noch eine Dissertation in Angriff nehmen soll, obwohl für sie klar ist, dass sie keine akademische Karriere anstrebt. Der gegenwärtige Zeitpunkt würde sich aber gut dafür anbieten. Von der Beratung erhofft sie sich eine Unterstützung bei der Planung ihrer weiteren Laufbahn sowie bei der Entscheidungsfindung in Bezug auf das Doktorat.

Im Gespräch mit der Beraterin geht es zuerst darum, auf Grundlage der Interessen, Wünsche, Werte, Kompetenzen, bisherigen Erfahrungen und längerfristigen Lebensziele von Frau A. Kriterien zu erarbeiten, die für sie für eine zukünftige Tätigkeit wichtig sind. Parallel dazu informiert sie sich mithilfe von Informationsmaterial aus der Bibliothek der Beratungsstelle über mögliche Tätigkeitsfelder, die ihr mit ihrem Abschluss offenstehen. Zudem verschafft sie sich anhand von verschiedenen Stellenbörsen einen Überblick über den Arbeitsmarkt und gesuchte Stellenprofile.

Daneben befasst sie sich mit ihrer Dissertationsidee. Dazu holt sie einerseits konkrete Informationen zum Promotionsstudium ein (z.B. Formen des Dissertierens, Betreuungs- und Finanzierungsmöglichkeiten) und setzt sich andererseits mit ihren Motiven für und gegen eine Dissertation auseinander.

In der sorgfältigen Auseinandersetzung mit diesen Themen entscheidet sich Frau A. schliesslich gegen die Idee des Dissertierens. Sie merkt, dass sie sich mit der Vorstellung des überwiegend abstrakt-theoretisch ausgerichteten Arbeitens über einen längeren Zeitraum nicht wirklich anfreunden kann, und nimmt das starke Bedürfnis wahr, sich in der beruflichen Praxis weiterzuentwickeln. Im Rahmen ihrer Recherchen kristallisieren sich denn auch ein paar Tätigkeitsfelder heraus, die mit ihren Interessen im Einklang stehen.

Sie beginnt, sich auf verschiedene Stellen zu bewerben. Mit der Beraterin bespricht sie ihr Bewerbungsdossier und Fragen in Bezug auf das Vorstellungsgespräch. Damit fühlt sie sich für den weiteren Bewerbungsprozess gut gerüstet, womit die Beratung nach drei Sitzungen abgeschlossen werden kann. Zwei Monate später erfährt die Beraterin per Mail von Frau A., dass sie die Zusage für eine spannende Stelle im Migrationsbereich erhalten habe, worauf sie sich sehr freue.